Det finnes ingen fasit på én god bedriftskultur. Den riktige kulturen er den som passer til strategien og utfordringene deres. Her kan du lese om hvordan dere finner ut hvilke verdier organisasjonen faktisk trenger, og bygger en kultur som drar i samme retning som målene.
Bedriftskultur er summen av verdiene i en bedrift, altså hva folk faktisk prioriterer når de tar valg, samarbeider og løser oppgaver. Det er ikke verdiene på plakaten i resepsjonen eller ordene i årsrapporten, men verdiene som er i bruk i praksis. Kulturen viser seg i hvordan beslutninger tas, hvor raskt folk tør å prøve noe nytt, hva som blir belønnet, og hva som blir oversett.
Nettopp derfor er kultur vanskelig å styre på magefølelse. To ledere kan oppleve den samme bedriften helt ulikt, og det folk sier de verdsetter, er ikke alltid det de prioriterer når det koster noe. For å bygge kultur må dere først kunne se den.
Søk på bedriftskultur, og dere finner lange lister med oppskrifter: åpen kommunikasjon, anerkjennelse, fellesskap, fleksibilitet. Alt sammen kan være bra. Men det forutsetter at det finnes én kultur som er riktig for alle, og det gjør det ikke.
En kultur er god når den passer det bedriften faktisk skal oppnå. Et selskap som skal skalere raskt og ta markedsandeler, trenger andre verdier enn et selskap som skal levere null feil i en strengt regulert bransje. Begge kan ha en utmerket kultur, men ikke den samme. Kulturen er ikke et mål i seg selv, den er et middel for å nå strategien. Når kulturen og strategien trekker i samme retning, går gjennomføringen raskere og folk blir værende. Når de trekker fra hverandre, hoper friksjonen seg opp som forsinkelser, frafall og mål som ikke nås.
Det er dette som gjør spørsmålet «hvordan bygger vi en god kultur?» til feil spørsmål. Det riktige spørsmålet er: hvilken kultur trenger nettopp vi, for å lykkes med det vi skal?
For å svare på det, må kultur bli noe mer håndfast enn en stemning. Tilnærmingen vår bygger på at kultur er verdier i prioritert rekkefølge. Alle organisasjoner har de samme verdiene tilgjengelig, det som skiller dem er hvilke de prioriterer høyest når det gjelder.
I en kulturmåling på rundt 30 minutter prioriterer hver medarbeider blant 100 verdier fordelt på sju mindsets. Fordi de må velge, og ikke bare si seg enige i pene utsagn, fanger målingen opp hva folk faktisk prioriterer, ikke hva som ser bra ut å mene. Det er her vi skiller oss fra en vanlig medarbeiderundersøkelse: en tilfredshetsundersøkelse forteller om folk er fornøyde, men ikke hvilke verdier som styrer bedriften. Resultatet hos oss er et kulturkart som viser den faktiske kulturen, den ønskede kulturen, og gapet mellom dem.
Det gapet er det viktigste tallet dere har. Det forteller hvor langt dagens kultur er fra den strategien krever, og hvilke kjerneverdier dere må styrke for å lukke avstanden.
Veien til riktig kultur går derfor ikke gjennom en liste med gode egenskaper, men gjennom strategien. Når en bedrift har tatt stilling til hvilken kultur den trenger, er grunnlaget lagt for raskere beslutninger, bedre samarbeid og tydeligere kommunikasjon mot kundene.
I praksis oversetter dere strategien og de operative utfordringene til et sett verdier organisasjonen trenger for å lykkes, og samler dem i en tydelig kulturkode. Kulturkoden er ikke en verdiplakat. Den er de prioriterte verdiene som faktisk skal styre adferd, knyttet til det dere skal oppnå. Skal dere bli mer innovative, må verdier som mot og nysgjerrighet opp i prioritet. Skal dere vinne på presisjon og tillit, er det andre verdier som teller. Noen ganger er psykologisk trygghet den avgjørende verdien å styrke, andre ganger er det noe helt annet. Poenget er at dere velger bevisst, ut fra strategien, i stedet for å arve en kultur som oppsto av seg selv.
Mange ledere opplever kultur som noe som bare er der, nærmest umulig å flytte. Men kultur er ikke skjebne. Å endre kultur er å prioritere andre verdier enn dere gjør i dag.
Det følger logisk av strategien. Strategi endrer seg fordi omgivelsene endrer seg, og når strategien endrer seg, bør kulturen justeres eller revideres. Det betyr ikke å rive ned alt dere har, men å flytte noen verdier opp og andre ned, bevisst og over tid. En varig endring krever mer enn instrukser. Nye verdier skal gi ny retning for både medarbeidere og ledere, og det tar tid å prioritere noe man ikke har prioritert før.
En vanlig bekymring er at felles verdier gjør alle like. Det stemmer ikke. Felles verdier gjør ikke organisasjonen ensformig, de gjør at folk handler mer enhetlig. Det er fortsatt nok ulikhet i kompetanse og personlighet til at mangfoldet består. Tenk på en familie: felles verdier, ulike mennesker.
Innsikt som blir liggende i en rapport, endrer ingenting. Derfor følger arbeidet tre steg.
Se kulturen: gjør den synlig og snakkbar, så ledergruppen får et felles språk for noe som ellers er vagt. Det starter med å forstå hvorfor kultur er avgjørende for akkurat din strategi, ikke som mykt tema, men som det som avgjør om planene blir til praksis.
Analyser kulturen: en kulturanalyse kartlegger den faktiske kulturen, og sammen med den ønskede kulturen ser dere kulturgapet svart på hvitt. Dette er en kulturmåling, ikke en stemningsmåling.
Endre kulturen: de prioriterte verdiene samles i kulturkoden, og kobles inn i hverdagen, fra medarbeidersamtaler og teammøter til hvordan beslutninger faktisk tas. Kulturen blir levende først når den brukes, ikke når den henges på veggen. Deretter måler dere på nytt, jevnlig, så dere ser om kulturen faktisk beveger seg dit strategien peker.
Ingen påvirker kulturen mer enn lederne. Ledere er rollemodeller, og en stor andel av deres verdier blir etterfulgt i organisasjonen. Det betyr at det lederne faktisk prioriterer, ikke det de sier i festtaler, er det som setter mønsteret resten følger. Skal dere bygge en ny kultur, må ledergruppen være samkjørt om hvilke verdier de skal være rollemodeller for, og øve på dem i praksis. Gjør de ingen endring i egne prioriteringer, skapes ingen ny retning.
En bedriftskultur som er bygget rundt strategien, gir konkrete gevinster. Beslutninger går raskere fordi folk deler de samme prioriteringene. Samarbeidet blir bedre og kommunikasjonen mot kundene tydeligere. Og effekten er målbar over tid: selskaper med en sterk, sunn kultur skaper rundt tre ganger så høy avkastning til eierne som de med en svak. Kultur viser seg også i mer hverdagslige tall som sykefravær og turnover, der gapet mellom den kulturen dere har og den dere ønsker, ofte er den egentlige forklaringen bak symptomene. [CI-input/verifiser: Korn Ferry-tallet på sykefravær, gruppenivå]
Den gode nyheten er at dette ikke krever at dere gjetter. Når dere kan se kulturen, måle den og styre etter gapet, blir bedriftskultur noe dere leder, ikke noe dere håper på.
Hva er en god bedriftskultur? En god bedriftskultur er en kultur der verdiene folk faktisk prioriterer, støtter det bedriften skal oppnå. Det finnes ingen universell fasit. Den riktige kulturen avhenger av strategien og utfordringene deres.
Hva er forskjellen på bedriftskultur og organisasjonskultur? I praksis brukes de om hverandre. Begge beskriver summen av verdiene i en virksomhet. «Bedriftskultur» brukes oftere om private selskaper, mens «organisasjonskultur» også dekker offentlig sektor og frivillige organisasjoner.
Kan man endre bedriftskultur? Ja. Å endre kultur er å prioritere andre verdier enn i dag. Det tar tid og krever at ledere går foran, men kulturen er ikke fastlåst.
Hvor lang tid tar en kulturkartlegging? Rundt 30 minutter per medarbeider.