Kjerneverdier, eller merkeverdier, er et begrep de fleste kjenner som en selvsagt del av enhver bedrift. Men få tenker på dem som det de faktisk er: underliggende drivere som styrer hvilke beslutninger som tas, hva som oppleves som viktig, og hvordan folk jobber sammen. Og de er sjeldent synlige nok. Kan folkene i organisasjonen si hvilke kjerneverdier dere har uten å slå opp? Følges de opp i praksis? Og er de i det hele tatt de riktige for organisasjonen? Verdiene virker enten ledelsen er bevisst dem eller ikke, og spørsmålet er om ledelsen kjenner dem godt nok til å styre etter dem.
Noen ganger må verdiene endres, mens andre ganger er de riktige, og det er oppmerksomheten i hverdagen som må rettes inn mot dem. Å skille disse to tilfellene fra hverandre er selve arbeidet, og her verdiene blir synlige nok til å ha en betydning på retningen til bedriften.
Kjerneverdier er de grunnleggende driverne som avgjør hva en organisasjon prioriterer, og hvordan den handler når noe står på spill. I bedriften beskriver det et fellesskap, ikke en enkeltperson: den delte forståelsen av hva som er viktig, som former beslutninger og adferd både innad og ut mot kunder. Kultur er summen av disse verdiene, det som driver organisasjonen til å løse oppgaver sammen på sin bestemte måte, ofte beskrevet som «måten vi gjør ting på her».
En verdi er et ideal som kommer til uttrykk gjennom handling. Nettopp fordi verdier viser seg i atferd, lar de seg observere og analysere, ikke bare beskrive. Det er dette som gjør kjerneverdier til noe langt mer enn en formulering på veggen: de er den mest skalerbare styringsmekanismen en organisasjon har, at man har en felles forståelse av hvilke valg man skal ta i ulike situasjoner, uten å trenge å spørre andre om alt hele tiden.
Det finnes ingen fasit på hvilke kjerneverdier en organisasjon bør ha, men det hjelper å se hvilke verdier som finnes og hvordan de henger sammen. Culture Intelligence-rammeverket består av 100 definerte verdier, hver knyttet til en konkret handling, gruppert i sju mindset. Et mindset er et utviklingstrinn som beskriver hva en organisasjon henter energien sin fra, fra grunnleggende trygghet til visjonær retning. Folk handler til vanlig på 8–10 av de hundre verdiene om gangen, og summen av disse prioriteringene er kulturen.
Eksempler betyr lite løsrevet fra sammenhengen. Poenget er ikke at «mot» er en fin verdi, men at hvor høyt mot prioriteres forteller om folk faktisk sier ifra når noe er galt. Slik blir hver verdi en indikator på atferd, ikke en plakat på veggen.
De sju mindsettene, med noen av verdiene i hver:
Rekkefølgen er ikke tilfeldig. Mindsettene bygger på hverandre: et team som opplever noe som utrygt vil prioritere trygghet og tilhørighet før det makter å prioritere fornyelse og innovasjon, uansett hva strategien sier. Derfor sier høye skårer på de tre første mindsettene ofte noe om et udekket behov, ikke om manglende vilje. Det er også derfor de riktige verdiene avhenger av hvor dere skal (se de tre spørsmålene under), og hvorfor verdier og mindset forskyver seg over tid, noe vi går inn på i verdier og mindset som drivere for endring.
De fleste kjerneverdier har lite styring fordi de er valgt for å høres riktige ut, ikke fordi noen har undersøkt om de stemmer med hvordan organisasjonen faktisk oppfører seg. Resultatet er verdier ingen er uenige i, og som nettopp derfor ikke gir retning.
En verdi som skal bety noe, må kunne velges bort. Står både «kvalitet» og «tempo» på listen uten at noen har avklart hva som veier tyngst når de kolliderer, har organisasjonen ikke fått et verktøy for å prioritere. Den har fått to gode ord og overlatt konflikten til den enkelte. Verdier som aldri koster noe, styrer heller ingenting.
Tradisjonelt er kultur blitt håndtert med magefølelse og synsing, og senere undersøkt gjennom medarbeiderundersøkelser som fanger opplevd tilfredshet med nåsituasjonen. Slike undersøkelser har svak kobling til strategi. At folk er fornøyde i dag, sier lite om organisasjonens evne til å løse morgendagens målsetninger. Kjerneverdier du kan styre etter, krever derfor et annet utgangspunkt: kunnskap om hvilke verdier som faktisk driver organisasjonen, ikke hvor tilfredse folk er med den. Forskjellen på de to tilnærmingene går vi gjennom i medarbeiderundersøkelse vs. kulturanalyse.
Om kjerneverdiene er de riktige, avgjøres av tre spørsmål. De fleste organisasjoner kan svare på det første, men stopper før de to neste.
1. Er verdiene dere lever etter hver dag, faktisk de som står på veggen ?
Avstanden mellom de valgte og de faktiske verdiene er som regel større enn ledelsen antar, og det er de faktiske verdiene som styrer atferden.
2. Svarer verdiene til der strategien peker?
Det finnes ikke ett sett med riktige verdier. En virksomhet i en regulert, sikkerhetskritisk bransje er tjent med en annen verdiprofil enn en som skal snu seg raskt i et marked i endring. Gapet mellom kulturen dere har og kulturen strategien krever, er det vi kaller kulturrisiko, og det er ofte usynlig helt til det materialiserer seg: endringer bremser, innovasjonskraften svikter, eller strategiske mål gir ikke forventet effekt. Verdiene må derfor vurderes opp mot hva organisasjonen konkret skal oppnå, ikke i et vakuum.
3. Hva gjør dere der de to første ikke stemmer overens?
Når det oppstår et gap mellom verdiene dere har og retningen dere skal, finnes det to svar, og de krever helt ulike tiltak: enten må verdiene utvikles, eller så er verdiene riktige og det er oppmerksomheten i hverdagen som må rettes inn mot dem. Å forveksle de to er en av de vanligste grunnene til at verdiarbeid ikke fører fram.
De faktiske verdiene kartlegges ved å be folk prioritere mellom verdier som alle er gode, ikke ved å spørre hvordan de har det. Ingen av verdiene er feil, og alle er viktige. Poenget er hva som er viktigst når man må velge. Hjernen velger som regel den fremgangsmåten den ut fra erfaring tror lykkes, og det valget er ofte ubevisst. Spør du åpent, får du svar på hva folk vet at de bør mene. Tvinger du fram en prioritering, får du fram hva som faktisk driver dem.
Culture Intelligence bygger på dette prinsippet. Modellen omfatter rundt hundre definerte verdier, hver knyttet til en konkret handling og gruppert i de sju mindsettene beskrevet over. Deltakeren prioriterer hva som er viktigst, og kartleggingen tar omtrent 25 minutter. Et stykke ut kan den kjennes repeterende, og det er tilsiktet: det er prioriteringen under gjentakelse som avdekker hva som reelt veier tyngst. Når svarene summeres, trer de sterkeste felles driverne fram, sammen med avstanden mellom verdiene folk lever etter og dem de ønsker seg.
Dette flytter kultur fra et «mykt» tema til styringsinformasjon på linje med økonomiske tall og kundedata. Ledelsen ser hvilke verdier som er en skjult strategisk styrke, hvilke som ennå ikke er sterke nok, og kan vurdere hvordan planlagte initiativ vil møte kulturen de faktisk har. Resultatet er ikke hva folk mener om kulturen, men hva som former den. Individuelle svar er konfidensielle, og en teamrapport krever minst fem deltakere, slik at ingen enkeltperson kan identifiseres. Du kan lese mer om hvordan vi kartlegger verdiene i bedrifter her: Slik blir verdier og kultur datadrevet.
Ofte viser en kartlegging at verdiene i seg selv er de riktige, men at hverdagen trekker oppmerksomheten et annet sted. Da skal ikke verdiene endres, men de skal gjøres synlige, løftes frem og følges opp.
Det hjelper lite hva ledelsen sier hvis de gjør noe helt annet i praksis. Hvis «læring» står sentralt, men det utelukkende er kortsiktige resultater som feires, lærer organisasjonen at læring kommer i andre rekke, uansett hva som står skrevet. I slike tilfeller ligger tiltaket i ledelsens oppmerksomhet: hvilke beslutninger som anerkjennes, hvilke spørsmål som stilles, og hva som får plass i møter og samtaler. Verdiene er allerede på plass. Arbeidet er å la dem bety noe i praksis.
Verdiene må utvikles når strategien krever noe kulturen ikke leverer i dag. En organisasjon som skal gjennom en krevende omstilling, trenger gjerne mot, tillit og vilje til å ta risiko, mens en kultur som over tid har belønnet kontroll og forsiktighet, vil dempe nettopp det endringen avhenger av. Svaret er da ikke å appellere hardere til verdiene, men å utvikle dem bevisst.
Verdier og tankesett kan endres, men det skjer ikke av seg selv. Det krever presis innsikt i hvor organisasjonen starter, en tydelig beslutning om hvor den skal, og målrettet trening over tid. Fordi folk starter fra ulike verdier, treffer en endring dem ulikt, og noen vil trenge tettere oppfølging enn andre for å komme etter. Hvordan verdier og tankesett utvikles i praksis, går vi nærmere inn på i verdier og mindset som drivere for endring.
På teamnivå er kjerneverdiene summen av de viktigste verdiene i teamet, de kollektive driverne som oppstår i sammensetningen av menneskene. Det er derfor to team i samme organisasjon kan møte den samme endringen svært ulikt: verdiene former hvordan hvert team oppfatter situasjonen, og dermed om den leses som en trussel eller en mulighet.
Konsekvensen for ledelse er konkret. Den samme strategien skaper ikke eierskap likt på tvers av team, og en felles utrullingsplan er sjelden like virksom som en som tar hensyn til de faktiske teamkulturene. Å lede etter kjerneverdier betyr derfor også å kjenne verdiene på teamnivå, ikke bare organisasjonens overordnede profil. Dette utdyper vi i teamkultur.
Verdibasert ledelse blir konkret når innsikten settes i system. En enkel arbeidsmåte følger fem steg:
Når kulturdata kobles til virksomhetens øvrige nøkkeltall, blir kjerneverdier et beslutningsgrunnlag på nivå med økonomi og marked, ikke et HR-anliggende ved siden av driften. Det er da verdier går fra å være noe dere har, til noe dere styrer etter. Hvordan dette ser ut i lederrollen, går vi gjennom i verdibasert ledelse i praksis.