Vår historie

Verdier, dilemmaer og beslutninger

Da jeg jobbet som geofysiker i Exxon, ble det tydelig for meg at data ikke er det samme for alle. En geofysiker er trent til å utforske, stille spørsmål om hva data betyr og hvor olje kan finnes. Vi lærer å ta raske beslutninger og gi anbefalinger basert på svært usikre datasett. Vår jobb er å være de første til å oppdage potensielle verdier for et selskap. Det er mye som står på spill, mange mennesker er involvert, og viktigst av alt – ingenting er sikkert.

Ubevisste verdier

Min tid i Exxon ga meg en dyp innsikt i hvordan mennesker tar beslutninger ulikt, bruker logikk forskjellig og anvender data på ulike måter i beslutningsprosesser. Våre seismiske datasett var identiske, men tolkningene blant ledere og beslutningstakere var svært forskjellige. Det måtte være noe mer enn kompetanse og seismiske data som skapte disse forskjellene.

Den neste gangen jeg tok en verdibasert beslutning, var da jeg sa opp jobben min i Exxon. Jeg hadde nådd en grense for hvor mye jeg kunne akseptere av hierarki, kommando- og kontrollstyring, samt den store verdikløften mellom ledelsen og resten av oss. På den tiden snakket vi aldri om kultur eller verdier i Exxon – bare om budsjett og tidsplaner.

Jeg ledet opplæringsavdelingen for downstream og var ansvarlig for å trene ledere og ansatte på bensinstasjoner nasjonalt. Under oljekrisen i 1997 bestemte Exxon seg for å kutte hele opplæringsbudsjettet, akkurat da endring og transformasjon var kritisk, med den globale Mobile-fusjonen i startfasen. Jeg kunne ikke ta ansvar for opplæring når det ikke var budsjett til å gjennomføre det. Frustrert valgte jeg å gå. Dette var min første verdibaserte beslutning, men jeg forsto det ikke før flere år senere, da jeg lærte mer om verdier og reflekterte over mine egne valg.

Tilnærming til verdier

I min neste jobb som Global VP HR i Wilhelmsen Lines, senere Wallenius Wilhelmsen Lines, fikk jeg for første gang erfare verdienes rolle i en kommersiell prosess. Jeg ledet integrasjonen av to globale rederier, og under veiledning av Brian P. Hall fant vi en ny organisatorisk plattform for den menneskelige delen av fusjonen. Prosjektet, som vi kalte values@work, ble anerkjent som et av de beste verdibaserte endringsprosjektene i næringslivet på den tiden.

Vi kartla verdiene til hver leder i begge selskapene, analyserte verdidata i de to ulike kulturene og skapte innsikt i fusjonens utfordringer og muligheter. Deretter designet vi den fremtidige kulturen for selskapet. Dette gjorde at fusjonen leverte resultater fra første år – og den holder fortsatt i dag. Som en kuriositet ble verdiene fra prosjektet senere integrert i hele det globale Wilh. Wilhelmsen-konsernet, en organisasjon med 20 000 ansatte i 72 land.

Å leve merkevaren

Senere i karrieren jobbet jeg i Dinamo, den ledende kommunikasjons- og merkevarebyrået på den tiden. Målet var å bygge en forretningsenhet som fokuserte på det interne aspektet av merkevaren – uttrykt gjennom selskaps- og merkeverdier. Arbeidet var både inspirerende og kraftfullt for kundene, og det gjorde meg bevisst på det enorme potensialet verdibasert arbeid faktisk har. I merkevarebygging er kultur avgjørende! Med fjernstøtte fra Brian Hall og hans forskning leverte vi mange verdidrevne merkevarer og lederutviklingsprogrammer.

Å gjøre verdier til en profesjon 

Etter Dinamo ble behovet for å forstå og jobbe med verdier og kultur på best mulig måte uimotståelig. Values@work ble grunnlagt med inspirasjon fra fusjonsprosjektet i WWL, med støtte fra Ingar Skaug, daværende CEO. Målet var å skape forretningsverdi gjennom lederes verdier og bygge en global fellesskap av verdidrevne ledere som kunne gjøre en forskjell.

Values@work

I den første fasen av selskapet samarbeidet jeg med en ny forretningspartner, men vi slet med å anvende metodikken og erfaringene fra tidligere prosjekter. Min partner hadde vanskeligheter med å tilpasse seg konseptet og jobbe fullt ut verdidrevet. Partnerskapet tok slutt på en svart mandag i oktober 2009, etter finanskrisen.

Dette var også en verdibasert beslutning. Vi hadde ulike verdier, og da presset fra finanskrisen traff oss, reagerte vi forskjellig. Vi hadde ulike tilnærminger til hvordan vi skulle håndtere tillit, støtte og risiko – og det endte ikke godt.

Values@work ble deretter et énmannsprosjekt med global rekkevidde – ensomt, men effektivt, og til slutt lønnsomt.

Digitalisering av verdier 

I 2013, under et besøk hos Brian og Elva Hall i Santa Cruz, møtte jeg tilfeldigvis et software-team i Palo Alto. De ønsket å digitalisere mitt konsept for kulturforståelse. Sammen utviklet vi den første versjonen av Culture Engine. Det tok tid, men vi var på et oppdrag: å gjøre verdidata og kulturinnsikt tilgjengelig for ledere over hele verden. Teknologien ble grunnlaget for en datadrevet kulturtransformasjon, og vi utviklet både applikasjoner og metodologi.

I 2018 var løsningen klar for partnerskap, og vi utviklet opplærings- og sertifiseringsmoduler for å utvide analysene og bruksområdene. Vi testet også direkte salg, der partnere leverte konsulenttjenestene.

Global teknologi og vekst 

I 2019 var den første plattformen utdatert, og vi trengte en oppgradering. Vi hentet inn eksterne investorer, etablerte et profesjonelt styre og skaffet kapital for å utvikle versjon 2.0 av selskapet. Den nye plattformen ble bygget på Azure-teknologi, med utvidede funksjoner og kapasitet.

Kulturarbeid kunne nå gjøres raskere og kobles tettere til forretningsstrategier gjennom avanserte analyser og generering av kulturkoder. Vi fikk våre første store kunder og rigget tjenesten for global levering. Med en ny runde kapitalinnhenting styrket vi teamet ytterligere, og Culture Intelligence ble født.

Global innflytelse og fremtiden

Gjennom årene har jeg sett den enorme forskjellen mellom ledere som forstår og jobber aktivt med kultur, og de som ikke gjør det.

Kultur er ikke en del av spillet – det er spillet. Nå har vi verktøyene og metodene, og vi er klare til å ta neste steg.

Verden står overfor store samfunnsutfordringer. Demokrati, bærekraft og sosial ansvarlighet er avgjørende spørsmål. Hvordan bør selskaper ta ansvar i dag? Kan de fortsette å tjene penger på felles ressurser uten å gi noe tilbake?

Dette er verdibaserte spørsmål som selskaper må adressere.

Veien videre: Fremtidens triple bottom line

Et bærekraftig selskap rapporterer ikke bare om økonomiske resultater, men også om hvordan de bidrar til mennesker og samfunnet. Mange selskaper har nå CSR-strategier og miljørapporter, men verdidrevne team gjør dette bedre fordi de ser flere KPI-er enn bare budsjetter og tidsplaner.

Kunnskap og kultur er den nye valutaen. Verdier og kultur gir retning for mennesker i en bedrift. Når ansatte, eiere og markedet finner et felles verdigrunnlag, legges fundamentet for en vinnende strategi og bærekraftig forretningssuksess.

Vi vil være en del av denne reisen!

Tone S. Ringstad, Gründer og CEO