De fleste ledere har opplevd at en plan møter mer motstand enn den fortjener, uten at noen kan si hvorfor. Ofte ligger svaret i verdiene: hva folk prioriterer når de må velge, og hvor det avviker fra det planen forutsetter. Verdibasert ledelse handler om å gjøre det synlig, slik at du leder på grunnlag av hva som faktisk driver folk. Det gjelder også dine egne verdier, som styrer hvilke beslutninger du selv lander på.
De fleste ledere er enige i at verdier betyr noe. Det vanskelige er å gjøre dem til noe man faktisk kan lede etter, og ikke bare noe man viser til. Denne artikkelen handler om hvordan verdibasert ledelse blir konkret, med etikk og tillit som to eksempler på verdier som ofte omtales som holdninger, men som i praksis er drivere man kan kartlegge og påvirke.
Verdibasert ledelse er å styre etter et sett felles verdier i stedet for detaljerte regler, slik at folk kan ta gode beslutninger på egen hånd i situasjoner ingen har forutsett. Lederens oppgave er å gjøre verdiene tydelige, prioritere mellom dem når de kolliderer, og selv handle i tråd med dem.
Grunnen til at dette virker, er skala. Ingen leder kan lage en regel for hver situasjon en medarbeider havner i. Felles verdier gjør at folk lander på liknende vurderinger som ledelsen ville gjort, også når ingen leder er til stede. Verdibasert ledelse er derfor ikke en myk lederstil, men en styringsmekanisme som avlaster behovet for kontroll.
Forutsetningen er at verdiene er kjent og reelt prioritert. Hvilke verdier som styrer i dag, og hvordan de kartlegges, går vi gjennom i kjerneverdier du kan styre etter.
Verdibasert ledelse stopper som regel fordi verdiene aldri er blitt prioritert mot hverandre. Et sett verdier ingen kan være uenige i, gir heller ingen retning. Det er først når to gode verdier kolliderer, og noen har sagt hva som veier tyngst, at verdiene begynner å fungere som beslutningsstøtte.
Den andre grunnen er at ledelsen styrer etter verdier den ikke har undersøkt om stemmer. Avstanden mellom de valgte og de faktiske verdiene er som regel større enn ledergruppen antar, og det er de faktiske som avgjør hva folk gjør. Å appellere til verdier organisasjonen ikke lever etter, skaper mer avstand enn retning.
Den tredje grunnen handler om oppmerksomhet. Verdier styres like mye av hva ledelsen anerkjenner som av hva den uttaler. Hvis læring omtales som viktig, men bare kortsiktige resultater feires, lærer organisasjonen raskt hva som faktisk gjelder.
Etisk ledelse handler om å handle etter egne moralske prinsipper uavhengig av situasjonen, også når det er ubekvemt eller kostbart. I Culture Intelligence-rammeverket er etikk en definert verdi i mindsettet Fornyelse, sammen med verdier som læring, innovasjon og rettferdighet.
Det plasseringen forteller, er verdt å merke seg. Etikk hører ikke hjemme blant reglene og kontrollmekanismene, men blant verdiene som handler om å tenke selvstendig og utvikle noe nytt. Compliance, altså å følge lover og retningslinjer, er en annen og separat verdi. Forskjellen er praktisk: compliance sier hva som er tillatt, mens etikk styrer valget der regelverket ikke gir svar. Organisasjoner som skårer høyt på compliance og lavt på etikk, er gode på å følge prosedyre, men mer sårbare i gråsonene.
For en leder blir etisk ledelse konkret i tre ting. Det handler om å si høyt hvilke prinsipper man selv følger, slik at folk vet hva de kan forvente. Det handler om å ta opp etiske dilemmaer før de blir saker, ikke etterpå. Og det handler om hva som skjer når etikk koster penger eller tempo, for det er der organisasjonen leser hva ledelsen faktisk mener.
Tillitsbasert ledelse er å gi folk ansvar og handlingsrom framfor å kontrollere hvordan arbeidet utføres. I rammeverket er tillit en definert verdi i mindsettet Relasjon, beskrevet som å bygge tillit gjennom å lytte, dele og skape gjensidig trygghet.
Det praktiske poenget er at tillit er en verdi som konkurrerer med andre gode verdier. Kontroll, ansvar og kvalitet er også verdier, og de er ikke gale. Men i en organisasjon der kontroll prioriteres høyt, vil tillitsbasert ledelse møte motstand som ikke handler om vond vilje, men om at folk faktisk verdsetter noe annet høyere. Da hjelper det ikke å be om mer tillit. Man må vite hvor organisasjonen står, og hva som gjør at kontroll oppleves som nødvendig.
Her ligger også en sammenheng verdt å kjenne til. Trygghet er det mest grunnleggende mindsettet i rammeverket, og under press søker folk seg nedover mot trygghet og tilhørighet. Et team som opplever situasjonen som utrygg, vil prioritere forutsigbarhet framfor tillit og handlingsrom, uansett hva lederen ønsker seg. Tillitsbasert ledelse begynner derfor ofte med å forstå hva som oppleves som utrygt, noe vi går nærmere inn på i psykologisk trygghet på jobb.
Ledergruppen har sin egen verdiprofil, og den er ikke nødvendigvis lik organisasjonens. Det er en av de vanligste kildene til friksjon i verdiarbeid: ledelsen ber om noe den selv ikke prioriterer, uten å være klar over det.
Derfor er det fornuftig å kartlegge ledergruppen først. Det gir tre ting på én gang. Ledergruppen ser sine egne drivere, ofte for første gang, og hvor den er samstemt eller sprikende. Den får erfare kartleggingen selv før den ber andre gjøre den. Og den får et konkret utgangspunkt for å sammenlikne seg med resten av organisasjonen, i stedet for å anta.
To team i samme virksomhet kan møte den samme endringen svært ulikt, fordi verdiene former hvordan situasjonen tolkes. Det gjelder også ledergruppen. Vi går nærmere inn på dette i teamkultur.
Verdibasert ledelse blir håndfast når den kobles til beslutninger folk faktisk står i. Fire grep gjør mest forskjell:
Når verdiene er kjent, prioritert og synlige i beslutninger, slutter verdibasert ledelse å være en ambisjon og blir en måte å styre på.