Kjerneverdier i bedriften: verdiene som gir retning

De fleste bedrifter har kjerneverdier. Men kan folk i organisasjonen si hvilke de er uten å slå opp? Følges de opp i praksis? Og er de i det hele tatt de riktige? Verdiene finnes som regel, men de er sjelden synlige nok til å bety noe når det haster, når budsjettet strammes, eller når en ny strategi skal gjennomføres. Det er der det viktige ligger: ikke om dere har verdier på papiret, men om de er riktige, og om de følges av folkene i bedriften.

Kjerneverdier, eller merkeverdier, er et begrep de fleste kjenner som en selvsagt del av enhver bedrift. Men få tenker på dem som det de faktisk er: underliggende drivere som styrer hvilke beslutninger som tas, hva som oppleves som viktig, og hvordan folk jobber sammen. Verdiene virker enten ledelsen er bevisst dem eller ikke, og spørsmålet er om ledelsen kjenner dem godt nok til å styre etter dem.

Kjerneverdier du kan styre etter, er verdier dere har kunnskap om: hvilke som reelt driver atferden i dag, om de svarer til der strategien peker, og hva som bør skje når de to ikke stemmer overens. Noen ganger må verdiene endres. Andre ganger er de riktige, og det er oppmerksomheten i hverdagen som må rettes inn mot dem. Å skille disse to tilfellene fra hverandre er selve arbeidet, og det er her de fleste verdiprosesser stopper.

Hva er kjerneverdier i en organisasjon?

Kjerneverdier er de grunnleggende prinsippene som avgjør hva en organisasjon prioriterer, og hvordan den handler når noe står på spill. De beskriver et fellesskap, ikke en enkeltperson: den delte forståelsen av hva som er viktig, som former beslutninger, samarbeid og hva som regnes som god og dårlig atferd. Kultur er summen av disse verdiene, normene og atferden, det som driver organisasjonen til å løse oppgaven på sin bestemte måte, ofte beskrevet som «måten vi gjør ting på her».

En verdi er et ideal som kommer til uttrykk gjennom handling. Nettopp fordi verdier viser seg i atferd, lar de seg observere og analysere, ikke bare beskrive. Det er dette som gjør kjerneverdier til noe langt mer enn en formulering på veggen: de er den mest skalerbare styringsmekanismen en organisasjon har. Ingen leder kan skrive en regel for hver situasjon en medarbeider havner i, men felles verdier gjør at folk tar liknende beslutninger som ledelsen ville tatt, også når ingen leder er til stede.

Det er 100 verdier i Culture Intelligence-rammeverket, gruppert i sju mindset. 

Eksempler på kjerneverdier: 100 verdier i sju mindset

Det finnes ingen fasit på hvilke kjerneverdier en organisasjon bør ha, men det hjelper å se hvilke verdier som finnes og hvordan de henger sammen. Culture Intelligence-rammeverket består av 100 definerte verdier, hver knyttet til en konkret handling, gruppert i sju mindset. Et mindset er et utviklingstrinn som beskriver hva en organisasjon henter energien sin fra, fra grunnleggende trygghet til visjonær retning. Folk handler til vanlig på 8–10 av de hundre verdiene om gangen, og summen av disse prioriteringene er kulturen.

Eksempler betyr lite løsrevet fra sammenhengen. Poenget er ikke at «mot» er en fin verdi, men at hvor høyt mot prioriteres forteller om folk faktisk sier ifra når noe er galt. Slik blir hver verdi en indikator på atferd, ikke en plakat på veggen.

De sju mindsettene, med noen av verdiene i hver:

• Trygghet (Securing) – «vi trenger å være trygge». 8 verdier. Eksempler: sikkerhet, økonomisk trygghet, helse, beskyttelse.
• Tilhørighet (Belonging) – «vi trenger å høre til». 15 verdier. Eksempler: lojalitet, respekt, støtte, tradisjon.
• Prestasjon (Achieving) – «vi vil oppnå resultater». 20 verdier. Eksempler: resultat, effektivitet, kvalitet, ansvar, eierskap.
• Relasjon (Relating) – «alle er verdifulle og har en stemme». 20 verdier. Eksempler: samarbeid, tillit, ærlighet, empati, inkludering.
• Fornyelse (Renewing) – «vi skal skape, fornye og vokse». 18 verdier. Eksempler: innovasjon, kreativitet, læring, endring, etikk.
• Integrering (Integrating) – «vi skaper synergi på tvers». 11 verdier. Eksempler: visjon, synergi, myndiggjøring, mot, teamutvikling.
• Visjonering (Visioning) – «vi utgjør en forskjell i verden». 8 verdier. Eksempler: bærekraft, frihet, visdom, menneskerettigheter.

Rekkefølgen er ikke tilfeldig. Mindsettene bygger på hverandre: et team som opplever noe som utrygt vil prioritere trygghet og tilhørighet før det makter å prioritere fornyelse og innovasjon, uansett hva strategien sier. Derfor sier høye skårer på de tre første mindsettene ofte noe om et udekket behov, ikke om manglende vilje. Det er også derfor de riktige verdiene avhenger av hvor dere skal (se de tre spørsmålene under), og hvorfor verdier og mindset forskyver seg over tid, noe vi går inn på i verdier og mindset som drivere for endring.

Hvorfor styrer de fleste kjerneverdier ingenting?

De fleste kjerneverdier styrer lite fordi de er valgt for å høres riktige ut, ikke fordi noen har undersøkt om de stemmer med hvordan organisasjonen faktisk oppfører seg. Resultatet er verdier ingen er uenige i, og som nettopp derfor ikke gir retning.

En verdi som skal bety noe, må kunne velges bort. Står både «kvalitet» og «tempo» på listen uten at noen har avklart hva som veier tyngst når de kolliderer, har organisasjonen ikke fått et verktøy for å prioritere. Den har fått to gode ord og overlatt konflikten til den enkelte. Verdier som aldri koster noe, styrer heller ingenting.

Tradisjonelt er kultur blitt håndtert med magefølelse og synsing, og senere undersøkt gjennom medarbeiderundersøkelser som fanger opplevd tilfredshet med nåsituasjonen. Slike undersøkelser har svak kobling til strategi. At folk er fornøyde i dag, sier lite om organisasjonens evne til å løse morgendagens mål. Kjerneverdier du kan styre etter, krever derfor et annet utgangspunkt: kunnskap om hvilke verdier som faktisk driver organisasjonen, ikke hvor tilfredse folk er med den. Forskjellen på de to tilnærmingene går vi gjennom i medarbeiderundersøkelse vs. kulturanalyse.

Har bedriften de riktige kjerneverdiene? Tre spørsmål å stille

Om kjerneverdiene er de riktige, avgjøres av tre spørsmål. De fleste organisasjoner kan svare på det første, men stopper før de to neste.

1. Er verdiene dere lever etter, faktisk de dere tror?

Avstanden mellom de valgte og de reelle verdiene er som regel større enn ledelsen antar, og det er de reelle som styrer atferden.

2. Svarer verdiene til der strategien peker?

Det finnes ikke ett sett riktige verdier. En virksomhet i en regulert, sikkerhetskritisk bransje er tjent med en annen verdiprofil enn en som skal snu seg raskt i et marked i endring. Gapet mellom kulturen dere har og kulturen strategien krever, er det vi kaller kulturrisiko, og det er ofte usynlig helt til det materialiserer seg: endringer bremser, innovasjonskraften svikter, eller strategiske mål gir ikke forventet effekt. Verdiene må derfor vurderes opp mot hva organisasjonen konkret skal oppnå, ikke i et vakuum.

3. Hva gjør dere der de to første ikke stemmer overens?

Når det oppstår et gap mellom verdiene dere har og retningen dere skal, finnes det to svar, og de krever helt ulike tiltak: enten må verdiene utvikles, eller så er verdiene riktige og det er oppmerksomheten i hverdagen som må rettes inn mot dem. Å forveksle de to er en av de vanligste grunnene til at verdiarbeid ikke fører fram.

Slik kartlegger du de verdiene som faktisk driver organisasjonen

De reelle verdiene kartlegges ved å be folk prioritere mellom verdier som alle er gode, ikke ved å spørre hvordan de har det. Ingen av verdiene er feil, og alle er viktige. Poenget er hva som er viktigst når man må velge. Hjernen velger som regel den fremgangsmåten den ut fra erfaring tror lykkes, og det valget er ofte ubevisst. Spør du åpent, får du svar på hva folk vet at de bør mene. Tvinger du fram en prioritering, får du fram hva som faktisk driver dem.

Culture Intelligence bygger på dette prinsippet. Modellen omfatter rundt hundre definerte verdier, hver knyttet til en konkret handling og gruppert i de sju mindsettene beskrevet over. Deltakeren prioriterer hva som er viktigst, og kartleggingen tar omtrent 25 minutter. Et stykke ut kan den kjennes repeterende, og det er tilsiktet: det er prioriteringen under gjentakelse som avdekker hva som reelt veier tyngst. Når svarene summeres, trer de sterkeste felles driverne fram, sammen med avstanden mellom verdiene folk lever etter og dem de ønsker seg.

Dette flytter kultur fra et «mykt» tema til styringsinformasjon på linje med økonomiske tall og kundedata. Ledelsen ser hvilke verdier som er en skjult strategisk styrke, hvilke som ennå ikke er sterke nok, og kan vurdere hvordan planlagte initiativ vil møte kulturen de faktisk har. Resultatet er ikke hva folk mener om kulturen, men hva som former den. Individuelle svar er konfidensielle, og en teamrapport krever minst fem deltakere, slik at ingen enkeltperson kan identifiseres. Selve gjennomføringen er beskrevet i Slik blir verdier og kultur datadrevet.

En kartlegging bygget på organisasjonspsykologi og forskning. Hver prioritering deltakeren gjør, bygger opp et fullstendig verdikart over hva som faktisk driver organisasjonen.

Når verdiene er riktige, men oppmerksomheten ikke er det

Ofte viser en kartlegging at verdiene i seg selv er de riktige, men at hverdagen trekker oppmerksomheten et annet sted. Da skal ikke verdiene endres, men det som faktisk belønnes, løftes fram og følges opp.

Verdier styres like mye av hva ledelsen anerkjenner som av hva den uttaler. Hvis «læring» står sentralt, men det utelukkende er kortsiktige resultater som feires, lærer organisasjonen at læring kommer i andre rekke, uansett hva som står skrevet. I slike tilfeller ligger tiltaket i ledelsens oppmerksomhet: hvilke beslutninger som anerkjennes, hvilke spørsmål som stilles, og hva som får plass i møter og målsamtaler. Verdiene er allerede på plass. Arbeidet er å la dem bety noe i praksis.

Når kjerneverdiene faktisk må endres

Verdiene må utvikles når strategien krever noe kulturen ikke leverer i dag. En organisasjon som skal gjennom en krevende omstilling, trenger gjerne mot, tillit og vilje til å ta risiko, mens en kultur som over tid har belønnet kontroll og forsiktighet, vil dempe nettopp det endringen avhenger av. Svaret er da ikke å appellere hardere til verdiene, men å utvikle dem bevisst.

Verdier og tankesett kan endres, men det skjer ikke av seg selv. Det krever presis innsikt i hvor organisasjonen starter, en tydelig beslutning om hvor den skal, og målrettet trening over tid. Fordi folk starter fra ulike verdier, treffer en endring dem ulikt, og noen vil trenge tettere oppfølging enn andre for å komme etter. Hvordan verdier og tankesett utvikles i praksis, går vi nærmere inn på i verdier og mindset som drivere for endring.

Hva er kjerneverdier på teamnivå?

På teamnivå er kjerneverdiene summen av de viktigste verdiene i teamet, de kollektive driverne som oppstår i sammensetningen av menneskene. Det er derfor to team i samme organisasjon kan møte den samme endringen svært ulikt: verdiene former hvordan hvert team oppfatter situasjonen, og dermed om den leses som en trussel eller en mulighet.

Konsekvensen for ledelse er konkret. Den samme strategien skaper ikke eierskap likt på tvers av team, og en felles utrullingsplan er sjelden like virksom som en som tar hensyn til de faktiske teamkulturene. Å lede etter kjerneverdier betyr derfor også å kjenne verdiene på teamnivå, ikke bare organisasjonens overordnede profil. Dette utdyper vi i teamkultur.

Samme organisasjon, seks ulike verdiprofiler. Salg har lavest samspill, og vil derfor møte den samme endringen annerledes enn produkt eller ledergruppen.

Slik leder du etter kjerneverdier i praksis

Verdibasert ledelse blir konkret når innsikten settes i system. En enkel arbeidsmåte følger fem steg:

1. Kartlegg de faktiske verdiene gjennom tvungen prioritering, og start gjerne med én ledergruppe eller ett team, slik at bildet blir håndfast.
2. Hold verdiprofilen opp mot strategien, og identifiser de gapene som betyr mest for retningen dere har satt. Det er her kulturrisikoen blir synlig før den slår inn.
3. Avgjør for hvert gap om det er verdiene som skal utvikles, eller om verdiene er riktige og det er oppmerksomheten i hverdagen som må rettes inn.
4. Gjør verdiene beslutbare ved å avklare hva som veier tyngst når to gode verdier kolliderer, slik at folk kan prioritere riktig på egen hånd.
5. Kartlegg på nytt etter en periode. Verdier endrer seg sakte, og en ny kartlegging viser om ledelsen har flyttet noe reelt, eller bare snakket om det.

Når kulturdata kobles til virksomhetens øvrige nøkkeltall, blir kjerneverdier et beslutningsgrunnlag på nivå med økonomi og marked, ikke et HR-anliggende ved siden av driften. Det er da verdier går fra å være noe dere har, til noe dere styrer etter. Hvordan dette ser ut i lederrollen, går vi gjennom i verdibasert ledelse i praksis.

Der vi ville startet med dere

1. Kartlegg de faktiske verdiene i én ledergruppe, slik at dere ser hva som styrer i dag, ikke hva dere antar.
2. Legg verdiprofilen ved siden av strategien, og avklar for de tre viktigste gapene om det er verdiene eller oppmerksomheten som må justeres.
3. Oversett konklusjonen til konkrete lederhandlinger, slik at verdiene begynner å vise igjen i beslutninger allerede inneværende kvartal, eller for neste prosjekt.